Uitdaging

Voor de nieuwe afdeling Dienst Klein Onderhoud zijn een aantal nieuwe processen ingericht en een aantal nieuwe applicaties in gebruik genomen. Na de eerste ervaringen met de processen en applicaties voldoen de processen en werking van systemen niet aan de verwachtingen. Er worden workarounds bedacht die buiten de systemen en processen om lopen, wat leidt tot inefficiëntie en een grote werkdruk. Bovenstaande leidt tot de volgende opsomming van knelpunten: 

 

  • De opgezette processen blijken in de praktijk een aantal knelpunten te bevatten
  • De systeeminrichting is niet optimaal

 

Oplossing

De oplossing wordt vormgegeven door de volgende punten: 

 

  • In kaart brengen systeemissues
  • In kaart brengen welke knelpunten er in de processen zitten
  • Bepalen quick wins, korte termijn issues en lange termijn issues

 

Resultaten

De volgende resultaten zijn behaald: 

 

  • Analyse processen Dienst Klein Onderhoud opgesteld
  • Issues benoemd, beoordeeld en ingeschat
  • Quick wins binnen 2 weken opgelost
  • Korte termijn issues binnen 1 maand opgelost
  • Lange termijn issues binnen een half jaar opgelost
  • Meer duidelijkheid gecreëerd over de werking van de systemen en de processen

 

Uitdaging

Het bestaande ERP systeem wordt vervangen door een nieuw ERP systeem. Alle bestaande interfaces die gelinked zijn aan het oude ERP systeem dienen omgezet te worden naar het nieuwe ERP systeem. Deze situatie leidt tot de volgende uitdagingen: 

 

  • In kaart brengen bestaande interfaces
  • Bepalen te migreren interfaces
  • Uitvoeren migratie
  • Afstemming met en aansturing van leveranciers

 

Oplossing

De oplossing voor deze uitdaging ligt in het opstellen van een schematische weergave van het applicatielandschap en alle bestaande interfaces. Vervolgens dient de impact op deze schematische weergave te worden bepaald en dient en weergave te worden opgesteld van de nieuwe situatie. Daarna wordt per interface een impactanalyse gemaakt en een beschrijving van de nieuwe interface. Dit geldt voor zowel de technische als de functionele kant van de interface. Op basis van deze impactanalyse en beschrijving wordt per interface in overleg met de leverancier afgestemd wat de benodigde acties zijn. Deze acties worden in een planning gezet, welke vervolgens ten uitvoer wordt gebracht. Uiteraard wordt hierbij rekening gehouden met een gedegen testtraject.

 

Resultaten

De volgende resultaten zijn behaald: 

 

  • Schematische weergave applicatielandschap opgesteld voor oude en nieuwe situatie
  • Impactanalyses en interfacebeschrijvingen opgesteld
  • Interfaces gemigreerd naar de nieuwe situatie met het nieuwe ERP pakket

 

Uitdaging

Het bestaande ERP systeem wordt vervangen door een nieuw ERP systeem. Daarbij is het uitgangspunt dat een de historie van de afgelopen 5 jaar geconverteerd dient te worden van het oude ERP systeem naar het nieuwe ERP systeem. Deze situatie leidt tot de volgende uitdagingen: 

 

  • Bepalen data integriteit oude ERP systeem
  • Bepalen van de te converteren dataset
  • Opstellen van was-wordt tabellen rekening houdend met de inrichting van het nieuwe ERP systeem
  • Data conversie binnen de door de organisatie vastgestelde doorlooptijd
  • Data conversie conform vooraf vastgestelde kwaliteit
  • Aansturing van zowel leveranciers als interne medewerkers-afdelingen

 

Oplossing

De oplossing voor deze uitdaging ligt in het opstellen van een Conversie Afspraken Document, het ontwikkelen van een Was-Wordt model wat binnen korte tijd de benodigde was-wordt tabellen genereert en het uitvoeren van meerdere proefconversies voorafgaand aan de definitieve conversie.

 

Resultaten

De volgende resultaten zijn behaald: 

 

  • Opgesteld en geaccordeerd Conversie Afspraken Document
  • Volledig ontwikkeld was-wordt model wat geautomatiseerd alle was-wordt tabellen genereert
  • 4 Uitgevoerde proefconversies om de conversiekwaliteit te controleren en borgen
  • Een volledig uitgevoerde conversie conform de vooraf gemaakte afspraken
  • De kwaliteit van de conversie was van dusdanig hoog niveau dat dit een bepalende factor was voor de livegang

 

Uitdaging

Er wordt niet gestuurd op begrotingen en er is een situatie ontstaan waarin niemand meer wordt aangesproken op overschrijdingen van begrotingen. Beslissingen worden genomen op gevoel in plaats van feiten en plannen. Deze situatie leidt tot de volgende knelpunten: 

 

  • Financiële tegenvallers aan het eind van het jaar
  • Ongefundeerde beslissingen
  • Gebrek aan transparantheid in beleid
  • Management rapportages worden nauwelijks opgesteld en gebruikt

 

Oplossing

De oplossing voor deze uitdaging ligt in het opzetten van een Planning & Control cyclus waarin de PDCA-cyclus de basis vormt.

 

Resultaten

De volgende resultaten zijn behaald: 

 

  • Rapportagekalender opgesteld, waarin tevens de data voor aanlevering van input vanuit de business is opgenomen
  • Begrotingscyclus is opnieuw vormgegeven, waarbij input vanuit (sub)afdelingen wordt meegenomen. Dit zorgt voor betrokkenheid op lagere niveaus bij het realiseren van de plannen.
  • Maandrapportage is opnieuw vormgegeven in overleg met de afdelingshoofden.
  • Format kwartaalrapportage opnieuw bepaald en aangesloten op de wensen van het management
  • Aanvullende rapportages opgezet voor het monitoren van projecten
  • In alle opgezette besluitdocumenten is de relatie naar begroting en strategische uitgangspunten geborgd
  • Organisatie in control

 
 

 

Uitdaging

De huidige situatie rondom inkoop is onduidelijk en inkoop vindt ongestructureerd plaats. De gevolgen van deze onduidelijkheden en ongestructureerdheden zijn als volgt op te sommen in knelpunten: 

 

  • Grote hoeveelheid facturen
  • Onduidelijkheid over opdrachtgever
  • Onzorgvuldig gedrag leidend tot kwijtgeraakte facturen
  • Structuur/procesflow is omvangrijk, mede veroorzaakt door onduidelijkheid
  • Geen inkoopfunctie
  • Er wordt nu niet gekeken naar de keten
  • Niemand neemt de verantwoordelijkheid voor een inkomende factuur
  • Leveranciers wachten op betaling vanwege onduidelijkheid over opdrachtgever
  • Grote hoeveelheid leveranciers
  • Bij gezamenlijke inkoop wordt vooraf slecht vastgelegd welke afdeling welke kosten draagt, wat tot discussie achteraf leidt

 

Oplossing

De oplossing wordt vormgegeven door de volgende punten: 

 

  • Structuur aanbrengen in het Procurement to Pay proces met als doel:
    • Verminderen aantal crediteuren/leveranciers (minder handling)
    • Leveranciers tijdig betalen (verbetering imago)
    • Afsluiten mogelijke inkoopcontracten (volumekorting)
  • Opnieuw opzetten en beschrijven van het proces, inclusief benodigde verbeteringen
  • Vastleggen van rollen en bijbehorende taken/ bevoegdheden/ verantwoordelijkheden
  • Stellen van doelen in verband met (facilitaire) inkoop en toetsen van de behaalde resultaten aan vooraf bepaalde doelen

 

Resultaten

De volgende resultaten zijn behaald: 

 

  • Duidelijke inkooprollen gedefinieerd
  • Door benoemen inkooprollen mogelijkheid gecreëerd om het aantal crediteuren en facturen te verminderen (lange termijn)
  • Inkoopproces beschreven
  • Interne bestelprocedure opgezet en geautomatiseerd
  • Digitale factuurverwerking geïmplementeerd voor de autorisatie van facturen (ASP oplossing)
  • Koppeling van het autorisatie systeem aan het financiële systeem

 

 

Uitdaging

De procesmatige werkwijze in het incassoproces is alleen gericht op de interne activiteiten en wordt vormgegeven door veel handmatige handelingen. Er wordt onvoldoende gekeken naar het inrichten van een optimale keten van processen, zowel intern als extern. Daarnaast is er sprake van gebrekkige systeemondersteuning. Er is meer focus op de inspanning die nodig is om dit proces uit te voeren dan op de resultaten die dit proces beogen, een lage DSO, zo laag mogelijke betaalachterstand en zo min mogelijk uitzettingen en daarmee samenhangende kosten.  Het gebrek aan systeemondersteuning leidt tot handmatige workarounds, wat tot kwetsbaarheden leidt. Het incassoproces is afhankelijk van 1 persoon die het proces kent. Bovenstaande leidt tot de volgende opsomming van knelpunten: 

 

  • Er bestaan twee incassotrajecten 1 geautomatiseerd en 1 handmatig traject
  • Er is geen logische specificatie van betaalachterstanden beschikbaar
  • Backup is onvoldoende geborgd
  • Onvolledige inrichting van gekoppeld Document Management Systeem (betaalafspraken, brieftemplates, machtiging stopzetten, aanpassen rekening nummers)
  • Te weinig tijd/capaciteit door vele handmatige handelingen (ook werkzaamheden van andere afdelingen)
  • In het incassotraject wordt samengewerkt met 2 leveranciers: 1 incassobureau en 1 deurwaarderskantoor. Dit leidt tot onnodige overdrachtsmomenten.

 

Oplossing

De oplossing wordt vormgegeven door de volgende punten: 

 

  • Opnieuw beoordelen proces
  • Zowel interne als externe processen op elkaar laten aansluiten vanuit de ketengedachte
  • Systeeminrichting aanpassen om handmatige handelingen tot een minimum te beperken
  • Systeem ondersteunend maken aan het proces
  • Heroverwegen samenwerking leveranciers

 

Resultaten

De volgende resultaten zijn behaald: 

 

  • Proces beschreven
  • Proces geoptimaliseerd door verkorting van het incassotraject en aansluiting op leverancier
  • Nieuw incasso/deurwaarderskantoor (1 partij) geselecteerd die de relatie als partnership vormgeeft
  • Systeeminrichting geoptimaliseerd
  • Tweede handmatige incassotraject geautomatiseerd
  • Minder herinneringen en aanmaningen
  • Minder deurwaarderszaken

 

Uitdaging

De HR functie werkt weinig procesmatig. Een belangrijke reden voor het gebrek aan procesmatig werken en het gebrek aan invulling aan beleidsmatige HR zaken kan worden gevonden in de gebrekkige systeemondersteuning. Hierdoor wordt veel tijd besteed aan uitvoerende werkzaamheden. Daarnaast zorgt het gebrek aan systeemondersteuning dat veel processen/proceselementen ongestructureerd plaatsvinden en leiden tot handmatige handelingen bij HR, maar ook in de organsiatie. Het gebrek aan systeemondersteuning binnen het proces leidt tot de volgende knelpunten: 

 

  • Proces is foutgevoelig en bewerkelijk
  • HR systeem staat los van salarissysteem i.p.v. een gekoppelde omgeving met 1 database
  • Single user i.p.v. Multi-user, systeem is daarmee bekend bij 1 persoon, dus geen backup
  • Rapportages zijn ontoereikend en onduidelijk
  • Backup HR is niet geregeld
  • Handmatige verwerking van alle mutatiesoorten
  • Er is geen totaaloverzicht van personeel, uitzendkrachten en interimmers
  • Personeelsgegevens wordt in verschillende databases vastgelegd (extern salarissysteem 2x, intern 2 of 3x)

 

Oplossing

De oplossing wordt vormgegeven door de volgende punten: 

 

  • Procesmatige inrichting van HR
  • Organisatiebrede vermindering van handmatige handelingen
  • Gestructureerde opslag van personeelsgegevens
  • Inzichtelijk maken van relevante gegevens voor management

 

Resultaten

De volgende resultaten zijn bereikt:

 

  • Nieuw HR systeem (ASP oplossing) geimplementeerd dat beter aanlsuit op de organsatie
  • Inrichting ESS/MSS omgeving voor gestructureerde verwerking van verlofaanvragen
  • AO dossier met duidelijke verdeling van taken tussen organisatie en HR partner (back-up)
  • Eenmalige vastlegging van gegevens aan de bron